企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人，能否顺利地传好“接力棒”，对企业的安危是至关重要的。西方国家规范市场条件下的企业在选择新任领导者时，现任领导人的意见具有举足轻重的作用。尤其是现任领导人享有很高威望的情况下，他基本上左右着未来的人选。那么在中国这样一个长期习惯于“人治”的社会，现任领导人在选择接班人的问题上更具有独一无二的发言权。因此，一个企业要想处理好这一问题并非易事。它需要非凡的智慧和胸怀。

“传位”给同道？——IBM为此而衰落

IBM的领导人沃森选择了与自己理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”约翰·阿克斯。阿克斯和沃森一样坚信IBM一定会持续地增长。他做事谨慎，认为要把新产品成功地推向市场，风险太高，所以依赖一直坚持以看家法宝——大型机作为其主打产品。IBM公司的自大傲慢心理由此不只是根深蒂固，而且进一步“发扬光大”。自然，高级经理们也不能提出什么问题，危机被掩盖在“歌舞升平”之中。

过去的成功使他们相信，IBM有能力解决一切问题，IBM的一切都是最好的。1988年，当一位记者问IBM：公司是否从外部招聘有创新意识的经理才是更明智的？阿克斯大为震怒：“IBM有最好的招聘体系，而且比任何别的公司都花费更多的培训费用，公司已经雇佣了世界上最好的人才。”公司这种傲慢情绪感染着每一个人，致使IBM对新的市场变化和商机视而不见，就是这一氛围使“蓝色巨人”走向崩溃。

心理学家研究表明：企业领导人提拔那些与自己类似的人，乃人之常情，无可厚非，但它只在相对稳定的环境条件下，这样做减少震荡，可保持企业发展的连续性。但在环境多变的今天，选择同类人作为下一代领导人的做法已经暴露出很多问题。IBM在八十年代的滑坡与此有重要关系。

企业发展的生命周期理论指出，每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，那种由一个人“说了算”、充满“人治”味道的领导模式便开始变成阻碍企业继续发展的因素。这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道上。它需要把领导人限制在制度范围之内，并能下放权力。但是，当企业的制度化发展日臻完善之时，其隐含的官僚倾向会突显出来，成为限制企业创新的桎梏。这时，企业需要既懂得规范运作、又敢于聘用经营理念很新的领导人来领导企业。

此外，任何一位领导人都有其内在的局限性，越是曾经让其赢得成功的思路和方法，越难以扔掉。其领导的“强势”内在地隐藏着其“弱势”，一旦条件改变，“弱势”就会成为破坏性因素。这正是对立统一规律告诉我们的原则。由此可见，就企业长远发展的要求而言，往往需要不同于现任领导人的下一代领导人来接任才最好。

“传位”给异己，——道不同何以为谋

选择接班人注定要陷入两难困境：一是就个人感情而言，喜欢追随者，希望有共识之人继任，以便沿着自己的路线走下去。这是人类本能地追求“不朽”的重要途径、方法。

二是在理性上已经意识到，企业和环境的变化，以及这种变化给企业带来的新挑战，需要有个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。但这意味着自我否定。

即使在美国，企业领导权交接也常常因现任者对继任者某些“异己”行为的抵触而出现风云突变的结局。约翰·怀特在1996年10月被任命为AT&T的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔·奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米·蒂曼、美林公司的赫博M·埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官（在美国企业中，首席运营官往往是首席执行官的继任者）其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为CEO前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75%的总裁接班人没有像最初期望的那样实现“登基”愿望。

在国内企业中，这类故事也在频繁演绎。长虹的赵勇于2000年5月上任，成为长虹电器股份公司的总经理，也是国内第一位博士后老总。他上台后，一改原总裁倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。为此，他大大提高研发人员及营销人员待遇，起用一批在倪时代被冷落的人。所有这些改变，自然是有人欢喜有人忧。在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。虽然利润有所下滑，但仍然处于盈利状态。而且在交接班过程中，尤其是变革初期，利润波动实属正常。尽管现在评论孰是孰非还为时过早，但可以肯定的是，赵的离开另有深层原因。

怎样解决困境——是“胸怀” 催生了韦尔奇神话

许多优秀的企业领导人难以明智地解决这一两难困境。但的确有一些企业领导人能够很好地解决这一问题。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业领导人的智慧和胸怀。琼斯做事一丝不苟，是一位擅长科学管理的实业家。在他的8年任期内，为通用电气建立了完备的财务审计制度，而且经营业绩在美国企业中稳居前十名之列。并且琼斯对环境的变化以及公司潜在的危机也有清醒的认识。所以毫不奇怪，琼斯是当时最受人尊敬的总裁。

琼斯在1980年给股东的报告中写到：“今日的美国企业正遭遇海外竞争者的激烈挑战。国民生产力在下降，同时许多产业的产品优势正在失去。不自我革新的公司，将会一落千丈。我坚决认为这种事情不允许发生在GE身上。”琼斯意识到，通用电气面临的生产率增长缓慢、陈旧技术占主要地位、国际竞争力下降的三大挑战，他开始感到难以为继。

基于以上认识，琼斯认定公司需要一位能够锐意改革的领导人，这意味着一个与他风格迥异的人。事实上，在性格与管理方式上，韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。琼斯注重规范，韦尔奇则常常有“出轨”之举。人们无从知道琼斯当时的想法，但琼斯最终决定选择韦尔奇时，首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。聪明的琼斯肯定能想到，改革的前提首先是否定现在。他知道选择韦尔奇对他个人意味着什么，但他还是这样决定了。在今天全世界企业界都传颂着韦尔奇神话的时候，我们更为琼斯对企业的忠诚和宽广的心胸而感动。

当然，任何事物都不能绝对化。并非所有企业领导人在“交棒”时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。具体到某个特定企业，选择何人为继需要针对其所处的情况而定。有时恰恰需要新领导人能够与原有战略保持一致，从而使企业保持稳定增长，并使该战略充分发挥其优势。尤其是当原有战略尚与环境及企业发展相适应时，由于新领导人上台而人为地加以改变反而是不明智的。这时，选择能深入领会现有战略思想，并希望对此进一步巩固完善的管理者作为接班人才是更明智的选择。

企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。要认识到，历史是公正的，它不会永远掩盖一个人的过失，也不会长久遮挡一个人的功绩。