台湾政治大学科技管理研究所教授/李仁芳（供《IT时代周刊》专稿）
大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高层经理人的。但是对肩负承上启下职责、成为组织中流砥柱的中层经理人而言，却很少能看到像《格鲁夫给经理人的第一课》这样的经典著作，这是一本能带给中层经理人无穷教益的实例教案，是一本处处闪烁着英特尔创始人安迪·格鲁夫实战管理智慧与洞见的实战手册。
管理大师德鲁克曾经说：“管理可以学习，但很难教导。”意思是经理人的自我启发是非常重要的。“管理”不像“营销”、“财务”等具体性工作，其本身的原则与观念相当抽象。但格鲁夫本身有着深厚的经营管理实战经验，又是从基层工程师做起，所以他不但“用脑思考”，还实事求是，懂得“用手思考”。在此书中讨论“会议技巧”、“激励”、“培训之道”、“招人与留人”等攸关中层经理人事业绩效表现的实战技巧时，格鲁夫成竹在胸，娓娓道来，而且是具体（案例）的分析与抽象（概念）的分析交错并行。
本书的论述行文，“理中有事，事中有理；即事言理，理必在事”。虽然格鲁夫也在斯坦福大学与罗伯特·伯格曼教授合开战略管理课程，本身是地地道道的一流名校大牌教授。夫子论道，自然是有板有眼。但更值得读者珍视的，是他数十年在英特尔这种世界一流公司的管理实战经验所淬炼出来的管理智慧，不时在书中字里行间闪烁。
像他提出的“混血型组织”与“双重报告”体制，都不是一般具备组织实践工作经验的人讲得出来的观点，而是一位睿智的工程技术人才与科技博士20年组织管理经验的心得。 而提到高科技事业在“科技人才”管理方面的棘手问题，格鲁夫的见解与做法，事实上已被台湾的IC制造双雄——台积电与联电完全照单接纳学习。他说：“这群科技人才可以解决他们的上司无法协助解决的问题，技术方面的管理并不一定要设一位‘科技总经理’，通过‘同级群体’的合作也可以有同样的效果。这群制造经理们在双重报告的架构中，便需要向其‘个别的事业群总经理’以及以同级员工为主组成的‘科技制造委员会’报告。”
明眼的读者到此，自然会恍然大悟。原来台积电、联电在组织体制上，跨越各厂间的“黄光”、“扩散”、“炉管”、“侵蚀”等各技术委员会就是这么来的。“侵蚀”技术委员会中各厂的专家定时聚会，“讨论一些最近发生的技术问题，并发现这些问题其实有很多相似之处”。相关侵蚀制程的创新性配方就在此技术委员会讨论验证，并上传到公司的“工程技术知识管理系统”。今天管理界流行的“知识管理”，格鲁夫早在1983年前就在英特尔大力推动了！
总之，格鲁夫这本书里的论述，领先潮流风向，管理观念极为前瞻。
而在本书的新版中，格鲁夫也为“后E-mail”时代的组织管理实务提供了敏锐精准的洞见。他说，“后E-mail”时代将更是一个“基于时间的竞争”时代，竞争的频率与步调将“化天为秒”、“化繁为简”。他又说，日本企业在20世纪80年代势如破竹、锐不可挡，其快速应变能力与其办公室的“配置”——经理、部属围大方桌而坐，不费力气就可加速信息传递的速度有关。但是今天，美国企业却靠着更普及的电子邮件，在信息传输与组织沟通协调方面战胜了日本的大方桌！
格鲁夫在本书中一开场，就提出一项提纲挈领并发人深省的管理者首要重点，那就是“管理活动组合与管理杠杆率的管理”。特别是对中层经理人而言，承上启下，事情永远做不完。经理人永远有忙不完的事——永远有更多事情要做，永远有更多事情应该做，也永远是超负荷运转。也因为这项工作的特性，中层经理人必须有同时处理数个管理活动的能力。另外，他还得知道何时该转移注意力，把精力用在最能促进整个组织产出的活动上。
格鲁夫启发中层经理人：“一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人的产出＝组织产出加总＝a×A＋b×B＋c×C＋……”（a、b、c代表管理杠杆率，A、B、C代表各种管理活动）。
有了这样清晰的概念，中层经理人即得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是：1、加速每一项管理活动执行的速度；2、提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！
今天，处在人生中场的中年中层干部，失业的可能性大约是10年前的2倍。我观察身边的EMBA朋友们的职场动态，状况还可能越来越糟。其实我们不是任何“老板”的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。认清只有你自己（不是你的“老板”）才是自己的主人。为打赢越来越激烈的“保职战”，我们得好好提升自己的“产能”，增加自己的附加价值与生产力，不能有丝毫昏庸和懈怠。一天24小时我们都该竭尽全力追求进步。
