两年前，权威IT调查咨询公司Gartner预测：未来3年内全球PC市场将进入低迷期，到2007年全球10大PC厂商中将至少有3家退出，其中IBM和惠普的可能性最大。颇为巧合的是，在该预测出台1个月后，联想即宣布并购IBM全球PC业务；紧接着，2005年2月9日，惠普明星CEO卡莉•费奥瑞纳(Carly Fiorina)离职。面对行业利润日趋降低的PC市场，惠普会将PC业务打包出售么？经历业界与内部一系列的动荡之后，彷徨在外界质疑声中的惠普，选择了马克•赫德大刀阔斧的改革。

　　历经1年的整顿，据IDC统计数据显示，HP笔记本2005年第3季度在中国市场以9.8%的市场份额名列第3，比上年同期增长3.8%，而出货量按年增长则高达155.9%。HP笔记本在亚太区（除日本外）的市场份额是16.2%, 排名保持第2，比第2季度增长了0.5个百分点。“如果从产品线来看，中国惠普的增长速度远高于市场平均水平。在2005财年第3季度，惠普家用PC增长了10倍，商用PC增长了4倍，笔记本增长了2.8倍。”中国惠普有限公司高级副总裁、中国惠普信息产品及商用渠道集团总经理陈汉钱还特意指出，在2005年第3季度，惠普笔记本同比增长了160%，是本次的业绩明星。惠普正用不俗的业绩回应着来自业界长期以来的质疑。

　　与能源等垄断性行业相比，中国IT市场竞争不是“充分”两个字足以形容的。在国内外巨头反复争夺的凶险环境中，命运多舛的中国惠普是如何取得这样骄人成绩的？他们有什么秘密武器？带着诸多疑问，4月5日，在惠普大厦，《IT时代周刊》专访了陈汉钱先生。

　　出生于马来西亚的陈汉钱，有着东南亚人特有的智慧和乐观精神，谈话条理非常清晰，是那种柔中带刚的性格，看起来很平和，但掂一掂很有分量。爱好摄影的他，已经走遍了大半个中国，深谙各地风土人情，这使得中国惠普PSG部门的本土化战略总是能有的放矢，行之有效。对中国国情的深入了解也使得陈汉钱对未来充满了信心。

　　5年计划保证增长

　　在竞争异常激烈的中国市场，是什么策略保证了中国惠普十几个月的持续增长？

　　陈汉钱：这得益于中国惠普的5年计划。2002年，我们遇到了两个挑战：一是惠普刚跟康柏合并，人员、产品、品牌、企业文化差异等方面的问题很棘手；二是非典疫情的爆发。2002年到2003年上半年，我们的业务做得不好，压力非常大。为了加快对PC市场的进军步伐，惠普在2003年制定了5年计划作为长期战略，既包括不断优化供应链，在品牌形象方面不断加大投资力度，也包含了直销和渠道方面的一些做法。第一年我们的增幅就达到了81%，第二年达到37%；在2005年，公司有一些策略的调整，2006财年第一季度整体的增长是43%。在信息产品集团收入贡献最大的是商用台式机，然后是商用笔记本和消费类笔记本，还有消费类台式机。总结2005年，惠普在整个业务的增长、市场的定位、内部供货量、市场覆盖和城市覆盖的发展以及内部管理跟员工培养等方面，做得非常成功。

　　我们知道计划的制定很容易，但能够切实执行下去却非常困难，中国惠普怎么保证这个计划的有效实施？在这其中，PSG的管理团队做了哪些工作？

　　陈汉钱：回头看我们以前也有很多计划，由于资金不足、人员变动或部门改革，没有人真正去执行，一年半载就放弃了。怎么保证5年计划的有效执行呢？我们把5年时间作了一个大调整，把这个大计划分段，分别消化。首先将5年分成5个阶段；然后，把一年切成两块，切块以后，每个部门都很清楚自己做什么，这样就把一个很复杂长期的5年计划，切给了每个部门和每一个同事，大家有了努力的方向，过完一个门槛再过一个门槛。我们想做的一件事情，要做到每个人都去执行，让大家都看得见自己的目标。

　　我们重点关注确保员工将策略运用到日常生活中和重视员工的持续培训发展，管理团队从不轻易妥协，而且领导团队总是以积极态度冷静应对危机。在5年计划的管理实践中，不断督促我们的同事改变思维方式，从整体去看一个地区市场。中国南北差异明显，不断培养大家向着小型国家经理的视角看待当地市场，并采取行动。我们总是鞭策自己做到最好，从细节入手然后处理大问题。管理团队总是身体力行，并始终相信，只有这样才能令团队跟进并执行。

国际品牌本土化销售

　　惠普国际品牌本土销售这个思想，令国内PC厂商很害怕，惠普品牌的公信力、质量和品质绝对是没得说，如何更适合中国人使用这才是重中之重，惠普的做法是什么？

　　陈汉钱：确实如此，惠普是一个国际性公司，产品研发在美国和欧洲，距离我们本土市场有一定距离，他对本土市场没有很清楚的感受。拿笔记本来说，在美国跟其他的国家，大家就喜欢比较重比较大的，很多功能，在我们这里往往太重不要，配件太老土市场也不接受。所以我们在上海建立了研发中心，根据中国市场的需求来设计产品。

　　这个中心自主研发推出的商用台式机D260和笔记本电脑nx6130在中国取得了成功。从2005年4月份开始，中国惠普已经将中国研发中心生产的产品卖到了印度。

　　惠普强调本土化销售，能否具体谈一下本土化策略是什么？

　　陈汉钱：我们的策略是一方面要走直销，用户有需求直接跟厂家联系，另外我们要达到很宽的市场覆盖，就是跟渠道合作，这是第二个策略。第三个策略是积极进入三四级市场。

　　2005年，通过实施5年计划，增加在三四级城市的投入，继续增加城市覆盖，如HP笔记本的覆盖，2005年在210个城市都有店面，还有当地的区域经销商配合，消费类电脑覆盖了180多个城市，商用电脑也覆盖了180多个城市，有一些是单独产品线的覆盖，有一些是多个产品线覆盖，所以整个商用产品可以覆盖的城市达到260个左右。通过发展很多渠道并加强与当地的其他合作伙伴合作。总体而言，消费类产品比商用的产品增长要快。

　　有效管理推动增长

　　团队的高效工作，通力合作这些都是保证PSG部门持续增长的重要方面，我的问题是，如果月底他们不能按规定完成任务，您会发脾气吗？

　　陈汉钱：有时候发脾气是要控制的，理想的状况是控制自己。对下面我很少发脾气，我相信每个人可以培养对自己的信心，他自己主动去完成工作，比后面给压力那种方法更有效。我做事情很在意公道不公道，无论业务难或者容易，我不怕挑战，最怕不公平，所以经常和上司发脾气。再有就是没完成任务不会等到月底才发现，第一周销售不好，第三四周去补就不好补；第二周还没加快进度，就很难完成第三四周的生意。

　　您不和员工发脾气，那又用什么样的办法激励他们工作呢？

　　陈汉钱：每个人要知道他的目标是什么，他有这种主动性就好，只要方向正确，我就给他一个空间，让他发挥自己的能力。第二我要让每个人感到整个管理团对人很平衡很平等，好的要夸，不好要处理。其实我们发现一百个人做得好，不算厉害，两个人做得不好不处理，另外的人就不会努力工作，所以处理做错事的人一定要快，要让整个团队知道。从另外一个角度，我觉得每个人心中都应该有骄傲的感觉，那样做事就会更加努力。

　　刚才谈到您的布局，您在东南亚负责销售的时候也是一员虎将，到了中国，当时您接手时，形势并不好。现在的成绩非常令人骄傲。在管理过程中推动布局，您能否谈一下其中的体会？

　　陈汉钱：我一个人完成不了这个任务，全部要靠团队，在管理方面我觉得有几个可以分析一下。首先是管理人员，我跟惠普的经理说，你今天教他们做，他们才可以完成这个事情，但你永远脱不了手；反过来，你给每一个人很大的信心，他心里责任感会更强，每个人都知道自己的目标是什么，有这种自动发动机在心里面，他们就会主动把事情做好。要让人觉得，老板放手让我朝着这个目标往前走，是给了一个空间，可以发挥自己的能力。其次，我觉得对每个人，不但要更公平的管理，也要表现出整个管理团队很平衡、平等，要整个团队知道，我们对任务很认真，对管理很认真。另外，我觉得每个人心中都要有一种自豪的感觉，找到一个很值得骄傲的信心的话，做事会更加努力。