2004年，摩根大通（JPMorgan）斥资590亿美元收购第一银行（BANK ONE CORP），成为美国第二大银行。其间，凯思琳• 福特，摩根大通的高级副总裁被派往芝加哥（第一银行所在地），她的工作是将第一银行的高级经理人“入编”地处纽约的摩根大通。

    凯思琳•福特知道她必须立刻行动起来。她迅速设计了职位、工作和工作地点的入编政策，并立刻通知了主要高级经理人。

    “这些高层的安置是否顺利，将严重影响到并购能否成功。” 凯思琳•福特说，“如何在纽约安家成为最大的障碍。”福特制定了一套相关政策，让这些高层相信在纽约安家并非难事。这让高层经理调动工作变得容易了很多。

    事实上做到“容易很多”并不容易。因为人力资本关系到并购成败，迅速将关键人物转移到新公司是至关重要的。

并购给HR带来挑战

    跨地区或者跨国并购往往带来高层经理的调动，如何重新安置这些雇员，已经成为并购中的挑战。

    首先，不同于其他的工作调动，并购经常要求员工在短时间内，对改变自己及家人的生活做出决定。通常来说，这个“窗口”期只有1－3个月，因为在并购决定宣布之前，只有少数几个关键人物知晓。况且，为了避免人才跳槽，并购方也不希望消息被泄漏。

    其次，对于并购方来说，通常很难给被重新安置的雇员提供更高的待遇，比如：增加工资、专业发展机会和更高的职位等等。因此对被并购方的大多数人来说，这样的调动并非意味着前景美好。

    何况在并购活动中，并购双方往往是竞争对手，也就是说并购成功后，被并购方的人才往往被要求调到原先的竞争对手的公司去，这对很多人来说都是个心理障碍。

    “这很容易让人气馁。”丹尼•泰勒说，他是一位高级顾问，在30年中曾经手20个并购案，“你想像不到对于那些转到新公司的人来说，进入一个自己不了解的公司，或者貌似了解的公司，是多大的心理压力。”

    卡梅莉塔•布朗，一位专注于人员调动业务的高级顾问说：根据有关机构的数据，由于应聘或者公司需要而造成的调动情况，经理人的接受率为60%，而因并购产生的，接受率仅有25%。这就意味着，在并购之后，创造一个顺畅有效的重新安置被并购方员工的制度，是多么的重要。

HR的“前并购阶段”

    由于并购决定一旦宣布，留给HR工作的时间就会相当有限。因此，HR要提前进入“前并购阶段”。

    由于保密的要求，在并购活动还未宣布之前，仅有几个关键人物知道内情。“当你想接触关键人才的时候，你可能根本接触不到。”马太•梅蒂威尔，Axcelis科技公司的人力资源业务合伙人说。

    这极大地限制了HR的工作。但是这并不能成为停滞不前的理由。来看一个案例。2005年，梅蒂威尔帮助Axcelis科技安置加利福尼亚被并购公司的员工。在宣布并购的几个星期之前，梅蒂威尔就挑出了20个他想留住的人，并把他们提前列入计划，在并购刚刚宣布之后，他就开始找这些经理人谈话，大大延长了运作时间。

    由于需要参与员工评估工作，当并购双方谈判趋于成熟的时候，并购方的CEO、CFO和HR主管就会被要求行动起来为并购做准备。人力资源部门此时要做的，就不仅仅是完成员工评估工作了。

    这个时候就应该开始人员安置计划，把员工按高级经理人、经理人、免税员工和非免税员工分为四组，并针对不同组给出合适的调动政策。

    成本的增加或较少，要看并购方的目标是什么。当然关键因素还是雇员的薪水是否因为调动而发生改变。以下几个因素对成本造成影响：

    员工的数量。并购公司往往不能提供足够的职位，有的时候并购方只有300个职位，但面临的却是2000个雇员。HR需要知道到底有多少人将被重新安置。

    薪金。此时，HR一定希望被安置人员的工资保持在预先定好的水平上。在其他情况里，公司一定认为更高的工资才更具战略性，因为他们不希望人才因此流失。

    特别成本。典型的调动福利政策包括：房屋购置、配偶的工作安置，或工作机会、孩子就学等等。

    比如：摩根大通跟第一银行合并的时候，福特面临的挑战就是第一银行的雇员要从一个消费水平较低的地方搬到消费水平偏高的地区去。“我们让他们签署了一项协议声明。如果他们在一年内离开公司，就需要100%偿还公司为重新安置他们所提供的待遇，如果在2～3年内离开则要偿还50%”。同时协议也规定：如果由于公司的错误而没能给调动员工以合适的工作，那么公司将在一年内将员工送回原地，或者在同等费用下，员工自己选择的城市。

    不管公司的政策是什么，HR必须认识到：“你只有一个机会创建相关政策和战略，并很好地执行。”福特说：“否则，这些被重新安置的员工就可能从此走下坡路。”

    谁，将做什么，何时以及何地必须得到统一，实现计划并随时调整，这是HR必须要做的功课。同时，HR部门里的各级员工要扮演好自己的角色——HR经理人要让人们相信他们确实被需要并且有前途；高级HR经理人必须表现出公司文化，要做到开放谦和；HR专员必须解释清楚政策和程序，并提供良好的咨询和资源服务。

并购中，沟通至关重要

    一旦并购宣布开始实施，HR就要尽快开始沟通，在最短的时间内发布沟通方案。开放多种沟通渠道，并尽可能地关注个体。

    联邦快递就曾在并购中采用多重渠道进行沟通——公告、电子邮件、网络论坛、网上声明、会议等等。公司对人员调动政策做了充分的沟通，并随时在网络上公布出来。

    除了沟通之外，员工常常希望从一个切实、可接触的对象那里获得信息。所以专家建议：收购方可以在被收购方所在地设立一个办公室，派一个代表提供相关的服务。

    曾经有家公司要将300名员工从东海岸搬到西海岸，他们中多数是中层经理，而且之前从未搬过家。这个决定宣布之后，收购方立刻在被收购方现场办公，还不断播放介绍收购方公司的录像资料。收购方的代表，还提供了很多收购方所在地的房地产信息和雇员家属就业机会的信息。这样“一站式”的信息发布展示了收购方可提供的资源和服务，但是要注意：不要把宣传搞成卖弄，说清楚组织的文化、价值观、战略即可。

发现“调动”的驱动力

    如何激励一个员工接受调动？跟员工谈话，发现真正驱动他们的因素是什么。

    对于一些雇员来说，领导力是一种驱动力。在摩根大通和第一银行并购案中，第一银行的CEO 杰米尔•戴蒙就从芝加哥搬往纽约。福特说：“这是水滴效应，戴蒙能说服150个员工跟他一起前往纽约，加入摩根大通。”

    相反，有些员工则被工作和文化吸引而非某个人。“文化是个大卖点，配合并购活动，我们做了文化的展示和宣传，这让一些人为了工作而在家庭生活上妥协。”梅蒂威尔说。结果在Axcelis科技并购案里，在他挑选的20个高级经理人中，最终有8个人接受了提供的调动机会。

（本文编译自美国杂志《HR magazine》2006年）